現在的這兩本書，頗為契合陳默的CEO職責和圖森未來這只新晉獨角獸即將要做的事情——找人、找錢、找資源，以及在恰當的時間點發動一場新戰役。

　　上月中旬，圖森未來宣布完成9500萬美元D輪融資(累計融資額1億7800萬美元)，投后估值超10億美元。外界認為這次融資意味著圖森未來吹響了貨運無人駕駛商業化的號角。他們舉出例子，去年8月起，圖森未來開始在美國亞利桑那州10號高速公路商業化運營，現正為13家美國客戶提供服務;再比如10月，獲得國內智能網聯汽車道路測試牌照。

　　采訪中，陳默不諱言圖森未來商業化落地的領先。圖森未來正在購置上百輛新車做測試，正在中美規劃新的運輸線路。“現在，我們已經做到這個地步，基本上跟其他人的距離已經拉開了。”

　　“如何定義無人貨車的領先?”黑智問他。

　　陳默表示，無人車需自證比司機平均水平更安全需要兩個關鍵指標，一算法經營的效率，二測試里程數。“算法是各個公司的獨門絕技，不公開，很難有一個橫向對比。

　　“我們看測試里程數。貨車司機每60多萬英里一次重大事故。如果假設每一次接管是一次事故的話，目前，圖森每千英里0.62次接管。隨著測試里程數增多、算法效率提升，接管次數下降。我知道圖森有多少數據，那也就大概能推算出來圖森需要多少數據量能夠自證在10號高速公路上比人類司機更安全。”

　　“無人駕駛測試是一個吸錢黑洞。無人駕駛公司除了花錢買車、改裝以外，還需要為每輛車的安全員、測試員、油料、車輛折舊付費。圖森今年之所以敢投入上百輛車搞測試，是因為我們的車是一邊運貨、一邊測試。這樣，成本下降了90%。”截至2018年上半年，圖森未來已完成超過13000小時的真實環境路測、超過52萬公里的實際路測和7100萬公里的仿真環境測試。

　　本文試圖從陳默視角復盤這個新晉獨角獸的戰略制定與具體戰術執行。這些內容涵蓋了圖森未來與陳默自2015年9月立項以來所有的思考與總結。

　　戰略篇

　　所謂的戰略抑或戰術是當時圖森未來在特定情景之下，不得不做出的最優選擇。

　　陳默說自己只做兩件事，戰略推演是其中之一。“推演這件事情得看本質。就像打仗一樣，每個人都有自己的判斷，每個人都有自己的推演，但是你推演的和事實的情況發生的一樣不一樣，這就看水平了。”

　　推演這件事，在陳默看來，說起來簡單，做起來難。“做一件事，你一定要把這件事想清楚，你可能有A、B、C三個選擇，你選了A以后會發生什么，發生以后，你怎么樣對應。這是一個推演術。我們推演所做的選擇，這個選擇會導致什么后果，這個后果又會導致什么后果，然后再去論證應該做什么樣的選擇。”

　　2016 年 3 月，陳默和圖森做了三個非常重要的推演：一個是圖森要做L4，另一個是圖森要做卡車，第三在美國市場先商業化。從結果來看，這三個判斷價值超過十億美金。

　　1.做L4

　　首先，L1到L3無法真正意義上填補市場上卡車司機的缺口，成本不降反升。

　　陳默覺得對一個生產工具來說，降成本永遠是第一位，其他功能只是錦上添花。“大家關心的是每一英里的單價成本是多少。上市公司的財報寫得清楚，一英里成本是多少，多少錢是人工，多少錢是油料，多少錢是保險，多少錢是輪胎，拆得很細。”

　　其次，創業一定要做增量市場。而L1到L3的市場是存量市場，創業公司沒有太大機會做出來。陳默認為，在存量市場，30年來，只出了半個汽車電子Tire 1，也即Mobileye。“為什么Mobileye能夠出來?一般，這些技術都會被Tire 1整合。因為Tire 1在供應端、銷售端都有極大優勢，什么新技術都能夠吸收進來。新技術跟它合作，成為它的一個子集。這個市場已經非常固化了。

　　增量市場在哪里?增量市場是“誰去運營這些無人車”。無論是做第一方運營還是幫第三方去做運營。而幫第三方運營需要先打樣，先自己組一個無人車隊，要不然沒人讓你替它運營。“只有L4才存在運營無人車市場的可能性。Tire 1、OEM都干不了這件事情。這是一個全新的事情，也是創業公司機會之所在。”

　　另外，輔助駕駛(L1-L3)和無人駕駛(L4、L5)最大的區別是責任主體的不同。輔助駕駛的責任主體是司機，而無人駕駛是機器。對于無人駕駛來說，欲戴王冠，必承其重。這是做增量市場的代價。

　　2.做卡車

　　無論是乘用車還是卡車都要證明無人駕駛比人類司機的平均水平更安全。據悉，貨車司機約60萬英里出現一次重大事故。乘用車約每30萬英里，出現一次重大事故。但是，從商業角度來看，仍應該選擇卡車。

　　第一，卡車的最小單位是一條干線，而乘用車的最小單位是一座城市。要把一個最小單位商業化成功，需要做多少工作?陳默說舉例，把1000萬英里的測試數據，扔在一條100多英里的路上。數據量足以證明比人安全。而1000萬英里扔到一座城市里，只能證明這座城市中的某100多英里上，車比人安全。但城市道路何止這100多英里?對于一座城市來說，它能夠被劃分為多少個“100多英里”，就需要無人駕駛公司測試多少個1000萬英里。“乘用車的測試資源，大概是卡車的100倍。”

　　對于一個創業公司來說，陳默認為創業公司不像谷歌、百度，沒有這個錢，也融不了那么多的錢。“卡車是一個10億投資的生意，乘用車可能是一個50億、500億甚至是1000億投資的事情。作為一個創業公司，我們可能拿不到那么多的錢，即便拿得到，也會很慢。與此相比，卡車會率先商業化。很多人不明白為什么乘用車難，卡車簡單?難或簡單不在于技術，而是服務商業場景的復雜程度。一座城市比一條運輸干線，復雜太多了。”

　　第二，和乘用車相比，卡車的賽道相對寬闊。

　　對于創業公司來說，寬闊的賽道更有利于創業公司跑出來，能夠搶到人、搶到錢、搶到資源。“圖森大概是中國第一家去做無人駕駛的創業公司。當時，我們就考慮到了這一點。從谷歌、百度出來的創業者，會首選乘用車，因為他們是做乘用車出身的。這個賽道會很擁擠。

　　第三，大公司更傾向于潛力更大的乘用車市場。乘用車市場比卡車市場大10倍，陳默認為Google、百度這樣的大公司更愿意挖掘空間更大的乘用車市場。

　　“對于Google、百度這樣的大公司，它們不僅僅把無人車看做一件減成本的事情。它們的愿景是服務C端用戶，他們把無人車當做一個交互端口、一個戰略去布局。因為用戶在車上，要跟車交互，用戶的時間就是價值。對于大公司來說，即便卡車贏了，乘用車輸了，那它也是輸了。對于Uber、滴滴科技來說，也是如此。我們看到Uber買了OTTO后，不做卡車了，轉向到了乘用車上。我們不想跟Google、蘋果這些公司正面競爭，而且也沒人相信我們能贏，能比他們更快。

　　而且乘用車原來的屬性是一個消費品。無人駕駛將乘用車變成共享無人車，將其屬性從消費品變為生產工具，使用率從現在的5%-10%提高至60%、70%，車的銷量變少。對于車廠來說，這是一個災難。它們必須從運營端去拿回銷售端失去的利潤。這也是為什么GM、福特激進地做無人駕駛的原因。但卡車一直是生產工具，使用率本來就是70%。無論是人開還是機器開，對于車廠來說，沒有一點差別。所以無人駕駛貨車和車廠不是競爭關系，是合作關系。”

　　3.先做美國市場

　　陳默把美國作為圖森卡車L4的商業主戰場。和上面兩個抉擇一樣，這是一個競爭的問題，也是一個經濟學問題。

　　第一，目前，中國只有測試牌照，不允許運營。“如果你想快速地獲取數據，你必須要降低數據的獲取成本。怎么降低?一邊運貨，一邊做測試。你才能拿回90%的成本，才能在降低成本的情況下，快速拿數據。但是沒運營牌照，你就沒法運貨。”

　　第二，硬件成本分攤一定要比人工成本低，只有這樣，才能夠代工和商業化。“在美國，硬件成本在下降，人工成本在上漲，這個交叉點已經達到了，但中國還沒有。而且未來兩三年，司機缺口可能達到20萬。司機短缺導致人工成本越來越高，他們的替換意愿非常強。美國卡車司機愿意干城市內的支線，不愿意做干線。因為干線運輸一是危險，而是甩掛對開，干線車一直在跑，司機基本上都在路上，吃睡都在車里。這對于平均年齡50歲的卡車司機來說，吃不消，還見不到家人。”

　　第三，中國的甩掛、甩箱率只有5%。“無人駕駛需要搭配甩掛、甩箱這種運輸模式，美國都是甩掛的，到站后，掛一甩，車頭拉著一個箱子就走了。中國貨車的車和掛一體，卸貨卸5天，無人駕駛有什么用呢?無人駕駛就為了車在路上一天跑22個小時。如果車天天趴在倉庫卸貨，無人駕駛沒有任何意義。沒有甩掛支持，無人駕駛有啥用?你還是以跑demo的形式在做，根本就沒有考慮商業化。”

　　先美國后中國，這意味著圖森可以快速商業化，獲取更多的資源。“如果你的生產要素效率是對手的10倍，融的錢也是別人的10倍，你就比別人更早進入商業化運營階段，落后的公司很難追上你了。圖森已經進入到商業化運營階段，有13家美國客戶，4家Tire 1和十幾家Tire 2。

　　戰術篇

　　上面提到陳默說自己只做兩件事，戰略推演是其中一件，另一件是查缺補漏，比如找人找錢找資源。以找人為例，談一談陳默的戰術執行。

　　陳默找人不談虛的，比如情懷，講實際，比如實實在在的收益。他曾經為圖森未來挖來一個自動駕駛的大牛。他用了什么方法打動他?高額的薪酬加上不低的期權。

　　黑智和很多創始人聊過，他們告訴黑智，情懷固然不可缺少，但是最打動的人才的，還是真金白銀。在真刀真槍的商業環境下，資源全部是交換過來的。

　　劉邦是這些創始人們愛舉的一個例子，劉邦為什么能贏?因為他不像項羽一樣，舍得封王，讓跟著他打天下的人一起實現財富自由，這才是重要的。投靠劉邦的韓信吐槽項羽婦人之仁，“項王見人恭敬慈愛，人有疾病，涕泣分食飲，至使人有功當封爵者，印刓敝，忍不能予。”

　　對一個CEO來講，挖人的時候，在真金白銀上要真誠。畢竟被挖的人也不傻，知道自己是稀缺資源，知道自己值多少錢。

　　陳默其人

　　在第一部分戰略篇中提到，“陳默結束了第三段創業。”i黑馬&黑智只輕輕一提并未延伸，這相當于i黑馬&黑智挖的一個“坑”。

　　現在，準備填上這個“坑”。在填“坑”過程中，黑智還會講清楚陳默做無人駕駛的動機。作為創始人兼CEO，他的所思所想是外界理解圖森未來這只獨角獸成長的重要抓手之一，也可以當做解讀圖森未來戰略、戰術的素材。

　　之前媒體報道中的陳默有這些標簽：連續創業十年，圖森未來之前，做過三家公司：戶外媒體，二手車交易平臺以及游戲公司。

　　標簽之下，十幾年創業，讓他知道大家的實際需求是什么。陳默知道合作伙伴、要挖的人到底想要什么。他與合作伙伴、OEM、Tire 1談判，不玩虛的，直接談需求，他盡量滿足他們的需求，然后他們再滿足圖森的需求。。

　　第三段創業期間，陳默便琢磨著做一件長期可以做的項目。”陳默認為，“要想賺錢，你得為社會創造價值。為什么蘋果公司能賺錢?因為iPhone好用，我覺得花幾千塊錢買它太值了。這東西讓我舒服。”他說，奇淫巧技非長久之計，而長久之計是你做的事情要為社會創造價值。

　　他覺得為社會創造價值是長久賺錢的本質。

　　陳默喜歡談本質，喜歡探究一件事情的本質，這可歸因于他喜歡讀偵探小說的習慣，他尤其喜歡古典偵探小說。阿加莎·克里斯蒂的作品是他的心頭好。諸事有因，“你要分析事情的動機是什么，動機即是本質。在一個經濟人的社會里，你要看大家的動機是什么。有的東西能賣出去，本質是它能夠給人們帶來價值。無論你買的是服務還是產品，它總有心理層面的軟價值，或者實際層面的硬價值，或者兼而有之。”

　　因此，陳默做圖森的動機就清晰可見了。

　　第一，他希望找一個ToB的事情來做，因為ToB的事情能夠長久地做下去。“你只要能夠降低成本，B端用戶一定會去用。”第二，人工智能能夠幫助B端降低成本，圖森未來也正做的是一件幫助B端用戶降低成本的事情。陳默打心眼里認可圖森正在做的事情。

　　而且他堅信，從一開始，圖森未來就已經贏了。